Авторы в процессе работы над устранением потерь и приближении времени обслуживания клиента к нулю, предлагают, следя за одним универсальным показателем, последовательно поработать на четырёх разных уровнях результатов: результаты рынка, результаты подразделений, результаты клиентов и личные результаты.

Следовать этому алгоритму нужно последовательно, аккуратно, соблюдая технику безопасности. И тому, кто пройдёт этот путь, наградой будет многократный рост продаж. А авторы подкидывают ходоку подходящие инструменты. В достаточном для прохождения пути количестве. И дают ценные советы подготовленному читателю.

Авторы не любят своего читателя. Иначе они не изумляли бы его словесными ребусами и головоломками. Вот, к примеру, как они пишут о простоте:

«Технология роста ваших продаж – это просто… в случае, если вы знаете то самое искомое частное, которое управляет этим общим. Общее устанавливает правила для частного, но частное управляется контекстом, которому подчиняется общее.
Общие правила, установленные для частного, – это частное правило, обязательное для общего. Поразмышляйте над этим».

В этот момент изумлённый и озадаченный читатель, который уже измучен постоянными повторами целых страниц текста, застывает в обездвиженном состоянии и впадает в ступор, а ему ещё предстоит продраться через полторы страницы подобного текста.

И тут ему <читателю> в глаза направляется яркая лампа и его начинают пытать, но не вопросами, а требованиями:

«За каждого клиента отвечает более менее одного менеджера» (вам понятна эта фраза? – прим. автора рецензии)
«Вы внимательно прочитали предыдущую главу и начало этой? Поняли, что мы хотели вам сказать? Осознали это? Вдумайтесь ещё раз. Вы должны отказаться!»
«Определите дату, с которой вы перестанете делать то, что уменьшает ваши продажи»

Авторы не любят и подчинённых читателя:

«Логичная ошибка умных управленцев доверять людям принимать решения приводит к тому, что люди выбирают худшее решение»

Они не любят также ни продавцов, ни покупателей:

«… в отношении продавца и покупателя надо установить «презумпцию виновности»: всё, что можно нарушить, продавец нарушит; все, что можно попросить больше, или все, что можно не подписать, покупатель попросит и не подпишет»

Даже прибыль, и ту авторы заключают в темницу:

«Прибыль размножается только в неволе, там, где строго соблюдается дисциплина, исполняются регламентирующие предписания технологических требований. Потери доходов компании, связанные со свободой волеизъявления клиентов и продавцов, компенсируются ответственностью соблюдения технологической дисциплины»
«Ничего личного, только бизнес», – как бы говорят Перция и Любаров читателю.

Не знаю, намеренно ли так поступили Валентин и Владимир, но читать их книгу невероятно трудно. Для авторов это даже полезно: если бы книгу читать было легко, на них обрушился бы девятый вал критики. От продавцов, покупателей, владельцев и топ-менеджеров бизнеса, – все бы высказали своё «фи». И были бы правы.

Форма отталкивает, местами затмевает содержание, и, в конечном итоге, выступает компенсатором удачного названия.

Однако я всё же рекомендую прочитать эту книгу тем, кто не боится всего того, о чём написано выше. Ибо всё это – своеобразный фильтр, через который проходит только подготовленный читатель, которому описанное действительно нужно.

А вам нужно удвоение продаж? Проверьте себя!

Cвоеобразным побочным эффектом прочтения станет ваш отказ заниматься бизнесом.

Книга представляет собой первый русскоязычный системный взгляд на организацию продаж.

Лучший продавец в ней определяется вот так:

«…тот продавец, который самостоятельно не устанавливает приоритетов, не составляет расписаний, маршрутов и распорядков»

А лучший покупатель? Вот он:

«…самым большим приверженцем ваших компаний становится не самый восторженный, а самый утилитарный и самый эгоистичный клиент, заботящийся, в первую очередь, только о своей выгоде и пользе»

В чем же задача владельца бизнес-системы? В том, чтобы всё продумать за своих сотрудников и клиентов, лишить и тех и других права на ошибку, дисциплинировать их.

А чтобы сделать это, авторы рекомендуют воспользоваться таким инструментом, как корпоративная культура: то есть пройти путь от формализации процедур и регламентов, в процессе исполнения которых сформируются ритуалы и традиции, а уже они сформируют корпоративную культуру вашей компании. Но не наоборот!

Теория ограничений говорит, что если владелец бизнес-системы следит за многими показателями своего бизнеса, это означает, что он уже давно потерял контроль над своим бизнесом.

Авторы и вводят универсальный показатель: время, проведенное покупателем в канале продаж. Всего один показатель! И работа с ним покажет владельцу бизнес-системы, что при кратном росте продаж всё идёт правильно. Более того, работа с одним этим показателем уже приведёт к кратному росту продаж!

Японский подход «кайдзен» предлагает убрать из процесса все потери. Авторы предлагают также убрать все потери из процесса продажи, чтобы осчастливить покупателя.

Авторы в процессе работы над устранением потерь и приближении времени обслуживания клиента к нулю, предлагают, следя за одним универсальным показателем, последовательно поработать на четырёх разных уровнях результатов: результаты рынка, результаты подразделений, результаты клиентов и личные результаты.

Следовать этому алгоритму нужно последовательно, аккуратно, соблюдая технику безопасности. И тому, кто пройдёт этот путь, наградой будет многократный рост продаж. А авторы подкидывают ходоку подходящие инструменты. В достаточном для прохождения пути количестве. И дают ценные советы подготовленному читателю.

Кто читатель данной книги? Собственник. Только он! Потому что мало кто из наёмных менеджеров захочет добровольно идти по такому пути. Разве что честолюбивый, жадный и эгоистичный. Таких немного.

К счастью, прочитают эту книгу не все. Из прочитавших не более 10 процентов пройдут по указанному авторами пути. Из пошедших по этому пути дойдут до финиша ещё 10%. Почему к счастью? Потому что только за счет этого «Удвоение продаж» не станет тем рычагом, который перевернёт рынок, создав на ней по-настоящему конкурентную среду, так выгодную потребителям. Но 20 новых миллиардеров – тоже неплохой результат. Как вы считаете?

Общая оценка – 6 из 10.

Читай – 1.
Читать эту книгу без раздражения и даже местами вопроса: «что курили авторы?» невозможно. Написано на «кол». Хорошо, что авторы не пишут беллетристику.
Думай – 8.
Новизны в книге много. Особенно применительно к сфере продаж. Думать приходится. Результаты – отличные.
Делай – 10.
Если не собираетесь делать, то не имеет смысла читать. Если уж прочитали – вознаградите себя действием!