Чтобы ознакомиться с открытым текстом,
нажмите на разделы внизу

Увеличение продаж возможно только в том случае, если растить продажи приятно и просто.

Вы держите в руках книгу, в которой объясняется философия роста продаж и даны практические рекомендации, как за два года увеличить рост ваших продаж вдвое. Чтение этой книги будет легким, практические упражнения (если вы захотите их выполнить) будут приятными, а результат – ошеломляющим.

В ходе чтения этой книги вы можете узнать, что вам не нужны деньги, а рост продаж – противопоказан. А можете – как в течение полугода научить ваши продажи работать в разы эффективнее. В общем, в этой книге вас ждет много открытий. Но что бы вы не узнали из нее, мы гарантируем, что чтение будет простым и приятным. Как и рост ваших продаж, если вы захотите применить полученные знания на практике.

С желанием быть вам полезными -

Владимир Любаров

Валентин Перция

Очень важное P.S.

Мы решили построить эту книгу необычно: разделить на две части – «общечеловеческую» и «практическую». В первой части мы рассказываем о философии роста продаж, об идеях, которые стоят за нашим взглядом на ваши продажи. Вторая часть – Приложения – практическая; выполняя приведенные в ней задания, вы буквально по ходу чтения книги сможете увеличить продажи вашей компании.

1. Практика роста продаж, или не мешайте продавать

Мы назвали свою теорию – Практикой РОСТА Продаж. Наблюдая за собственным бизнесом, за развитием банков, заводов и холдингов наших партнеров и заказчиков, мы давно поняли, что основное ограничение роста бизнеса лежит в зоне продаж. В современном мире существует большое количество способов поднять производительность цеха или автоматизировать процессы в банке – только дайте команду, и десятки консультантов высшего уровня помогут вам в развитии бизнеса. Но каким бы эффективным не был бизнес, главная стоящая перед ним задача – продать произведенное. Не придумать, не внедрить, не произвести, а именно продать! В конце концов, уже почти все можно произвести в Китае или Индонезии. Но продавать все равно придется вам!

Наши наблюдения, опыт и эксперименты помогли сформулировать положения нашей Практики:

• Время, проведенное вашим покупателем в вашем канале продаж, может стать универсальным объективным показателем эффективности вашего бизнеса.

• Снижение времени ожидания в канале продаж приводит к увеличению объема продаж и к повышению лояльности покупателей.

• Снижение времени ожидания в канале продаж лакмусовой бумажкой выявляет те участки вашего бизнес-процесса продаж, которые работают неэффективно, и которые могут быть удалены без потери в продажах, открывая возможности для их роста.

• Снижение времени ожидания в канале продаж позволяет получить независимость компании от конкретных продавцов; таким образом продажи можно увеличивать в разы, никогда более не задаваясь вопросом «где взять столько продавцов?».

• Снижение времени ожидания в канале продаж приводит к росту производства: освободившиеся и легко продающие продавцы начинают требовать все больше товара (услуг) от производителя, чтобы их продать.

• Показатель «время, проведенное вашим покупателем в канале продаж» добавляют новые элементы в систему «сбалансированных показателей» (BSC) и позволяет точнее выстраивать управление.

С остальными положениями теории и их практическими применениями вы ознакомитесь в собственно книге. Здесь же хотим обратить ваше внимание, что вы держите в руках не просто изложение теории, а практический инструмент. Работая с книгой как с учебником, вы гарантированно получите результат. В то же время – эта книга не учебник. В ней авторы излагают мировоззренческие положения, которые объясняют природу тех изменений, которые будут происходить с людьми, взявшимися за внедрение идей из книги. Обе части книги логически разделены. Поэтому как желающие использовать книгу как инструмент, так и решившие разобраться в смысле происходящего, смогут сделать это легко.

Итак, основная мысль, которую мы хотим донести до читателей: чем быстрее вы продаете и чем быстрее обслуживаете каждого покупателя, тем больше денег можете заработать.

Сокращение времени продаж прямо пропорционально росту продаж.

Не зря все продавцы миры озабочены именно ускорением продаж:

• «Ситибанк» – сжал процедуру оформления ипотеки в 5760 раз – с 30-60 дней до 15 минут;

• «Харлей-Дэвидсон» – сократил время производства и доставки в 120 раз – с 360 до 3-х дней;

• «Дойче Телеком» – уменьшил время установки телефона с месяца до одного дня и ужал контракт с десяти страниц до двух.

Каждая глава этой книги рассказывает о том, как сократить время продажи и увеличить объем зарабатываемых денег. Каждое кратное сокращение времени продаж приводит минимум к двух-, а то и четырехкратному росту продаж.

Краткое изложение содержания книги

Закон продаж

Для контроля роста продаж был сформулирован закон: «Продажи увеличиваются обратно пропорционально времени, проведенному клиентом в вашем “канале продаж”». Таким образом стало возможным точно замерять изменения в компании.

Теперь можно получить объективные показатели всех важнейших В главе приводятся так же следствия Закона, связанные с лояльностью и клиентоориентированностью. «Время нахождения в канале продаж» может выступать одним из ключевых параметров для BSC.

Кратный рост продаж

Кратный рост продаж возможен только, если найти в себе мужество отказаться. Отказаться от неправильных инструментов, от неправильных клиентов, от лишних действий. Второй кардинальный способ увеличения продаж – это упрощение всех действий наших продавцов при тщательном планировании каждого их шага. Отказ, упрощение и планирование дает возможность нарастить продажи с тем же персоналом на той же территории в разы.

Все, что мешает продавать

Жизнь заставляет нас делать одновременно несколько вещей, что сказывается на качестве работы. Мы переносим жизненные установки на рабочие. «Разворот» приоритетов из горизонтвльных в вертикальные позволяет увеличить продажи на десятки и сотни процентов. Главная задача в ускорении продаж и увеличении объема прибыли – ограничить наши действия. Мы должны перестать требовать от продавцов делать то, что уменьшает продажи. И на пути к этому стоит главнейшее препятствие – неосознанность наших действий. Рецепт ухода от неосознанности – не перестать делать что-то, а заменить наши действия на другие, более эффективные

Цель выбирает средства

Все системы продаж имеют «врожденные» возможности кратного роста. Авторы нашли и описали эти возможности, которые работают в любому бизнесе и в любой категории. Работа с этими возможностями приводит к многократному росту продаж.

Рост продаж зависит от решения четырех задач: устранение противоречий между рынком, устранение противоречий внутри компании, разработка нужных инструментов и технологий а так же внедрение поведенческих автоматизмов.

Перед тем, как вырасти в разы, нужно определить стартовую точку роста. Проверьте, откуда вы начинаете восхождение. Каждому этапу роста должен соответствовать свой инструмент. Зрелость руководителя. Нужно ли вам менять сотрудников отдела продаж. Причины недостаточного роста продаж. Выход на новый уровень продаж.

Совпадение с рынком, или Очень хочется денег

Одна из главных поблем любой компании – несовпадение с рынком. Это значит, что мы применяем к рынку не те инструменты, которые наилучшим образом «извлекут» с него деньги. Образное сравнение: предствьте, что вы пытаетесь выловить акулу на зимний спининг. С самого начала надо определить тип рынка. Мы предлагаем разделить все рынки всего на шесть типов. Далее останется только подстроить свои дейсвтвия к тому рынку, на котором вы хотите работать.

Результаты и отношения подразделений

Десятиборцем становятся, когда не получается побороться за «золото» в отдельных видах спорта. Когда продавец и привлекает, и продает, и сопровождает – у вас в три раза падают результаты продаж. Для того, чтобы все шло правильно, процесс продаж и сопровождения должен быть разбит на логические блоки. Тогда у каждой операции появляются признаки правильного конвеера: операция одного типа, указанной длительности, с четким результатом и определенным ответственным. Что мгновенно дает результат.

Развитие клиентов

Управление роста продаж на каждого вашего клиента должно быть поставлено на «промышленную» основу. Развитие отношений ради самих отношений утомит клиента и лишит вас прибыли. Для того, чтобы клиенты были счастливы в работе с вами, нужно отслеживать «передозировку» вашего внимания, «остановки» в работе с ними и «замедление» их развития. Если вы забудете о разнице между тем, что вы есть и тем, чем кажетесь, то вы можете потерять покупателя и клиента. Для постоянной фикасации ваших сотрудников и персонала на клиенте, нужно отработать «поводы отвлечения», «критерии предпочтения» и сделать продавцов «циниками продаж».

Личные результаты

Без четкой работы персонала невозможно никакое построение продаж и обслуживания. Дисциплина начинается с распорядка, расписания, ритуалов и традиций. Без превращения распорядка в традиции очень тяжело построить эффективный бизнес. Часть компонентов должна быть создана и внедрена насильно. Часть – через специальные «игры». Все вышенаписанное касается и Клиентов. Они должны так же быть дисциплинрованы для достижения максимального результата.

Трансформация продаж

К этой главе вы узнали все, что необходимо для начала резкого роста продаж. Для того, чтобы рост произошел, нужно все сделать правильно, иначе существует риск развалить компанию изнутри. Здесь описано, каким образом разработать план изменений вашего бизнеса. Основные киты правильной трансформации – «Соответствие, Адекватность и Своевременность»

Заключение о вашей гениальности

Все, достигшие успеха – гении. Ваша гениальность – это только предназначение, а ваш талант – это только труд. Соедините талант и гениальность, и не мешайте уму продавать результаты вашей гениальности умноженной на ваш труд. Ваша гениальность ограничена – потому что ограничено ваше предназначение. Ваш талант не ограничен – потому что объемом задач и сделанного вы не ограничены. Ваша эффективность должна расти, потому что это труд, а значит сфера вашего таланта. ваши результаты должны расти, потому что это ваше эволюционное предназначение, а значит сфера гениальности. В бизнесе, гениальнее тот, у кого больше доходы, а доходы, как правило, больше у того, кто больше продает.

3.Кратный рост продаж

Кратный рост продаж возможен только при условии мужества отказаться. Отказаться от неправильных инструментов, от неправильных клиентов, от лишних действий.

Второй кардинальный способ увеличения продаж – упрощение всех действий наших продавцов при тщательном планировании каждого их шага.

Отказ, упрощение и планирование дает возможность нарастить продажи с тем же персоналом на той же территории в разы.

3.1. Каждому инструменту свое время

Продажи можно увеличивать на проценты, совершенствуя технологии, подходы, умения и навыки, а можно увеличивать в разы и даже в десятки раз. Для этого требуются разные подходы, инструментарии и технологии. Это как на раскопках: сначала работает экскаватор, потом в ход идут лопаты, далее наступает время совочков, и замыкают цепочку кисточки.

Археологический подход легко переносится на область повышения продаж: здесь так же требуется в первую очередь использовать «простые и грубые» инструменты, заменяя их на все более «сложные и тонкие» по мере роста конкуренции и усложнении рынка. При этом рост продаж и положение на рынке резко изменяется при смене используемого инструмента. Если конкуренты все еще вынимают породу ковшом, а вы уже «обрабатываете экспонат» кисточкой, то вы на два порядка впереди их по продажам и на два порядка сильнее на рынке. Главное условие: последовательность инструментов нельзя менять. Кисточки бесполезны в самом начале так же, как и экскаватор на завершающих фазах «раскопок». Отсюда – четыре фазы процесса кратного увеличения продаж.

«Экскаватор». На первом шаге необходимо определиться, где искать и что искать. Это диагностическая и подготовительная фаза. Крайне важная и ответственная – так как экономит время, ресурсы и отвечает за конечный результат поисков. Самое главное – это определить, что тормозит продажи в компании и устранить причины торможения. На этом уровне рост продаж происходит автоматически при снятии барьеров и препятствий.

«Лопата». На втором шаге рост придет вследствие упрощения, ускорения и облегчения всех без исключения процедур и правил продаж. На практике это довольно часто приводит к отмене множества бесполезных действий, которые совершаются по инерции сотрудниками отдала продаж «потому что так заведено». На этом этапе самое главное – добиться однозначности процесса продаж и ожидаемого. Следствием такого упрощения станет рост продаж в силу того, что продавцам этого захочется! Почему не сделать больше (получить больше бонус), если это легко и просто?!

«Совочек». Шаг, на котором вы «отделяете» личностные особенности ваших продавцов от занимаемой ими должности. Здесь вы перестаете требовать от конкретного человека «принеси мне Х сотен тысяч миллионов долларов/евро», а требуете любого пришедшего на работу выполнять четко оговоренную последовательность действий. По окончании этой фазы увеличения продаж, «сражение за план» как процесс с непредсказуемым концом превращается в технологически описанную последовательность мероприятий с заранее запланированными результатами. Дополнительный рост продаж происходит за счет психологической разгрузки продавцов – теперь они отвечают не за конкретную сумму денег, а за выполнение «технологической карты». Перестав волноваться за карман, человек начинает творить.

«Кисточка». Четвертый шаг дает рост за счет закрепления поведенческих автоматизмов у продавцов (и, кстати, у клиентов!) Всякое творчество и отсебятина заканчиваются на этапе возникновения соответствия отработанным шаблонам поведения. Теперь слова «дисциплина» и «исполнительность» становятся вторыми именами ваших продавцов. Рост продаж обеспечивается однозначностью ответов на вопросы «что?», «кому?» и «когда?». Следствие успешного прохождения этого этапа – новые идеи увеличения продаж, которыми начинают сыпать сотрудники отдела: почему не творить, когда все доведено до автоматизма и есть время поразмышлять?! Признак того, что этап удался – рост доходности на одного клиента.

Далее вам нужно будет «всего лишь навсего» изменить общий поток всех действий и движений ваших продавцов и всех тех, кто «прикасается» к вашим клиентам, в направлении к «сразу», «сейчас», «быстро», «качественно», «немедленно». И привить это как безусловный благоприобретенный навык. Рост продаж на данном шаге критично зависим от эффективности и результативности ваших сотрудников, и что самое важное, это никак не связано с тайм-менеджментом и управлением временем. Это, скорее, связано с чем-то очень личным, с чем-то очень интимным, касающимся только лично каждого и не поддающегося обобщению. Но помните о цене – ради этого последнего шага делались четыре предыдущих.

Вдумайтесь: вы могли девяносто девять метров бежать первым, но остановиться на последнем шаге и не разорвать ленточку лидера, и на пьедестал почета на первое место взойдет кто-то другой, а не вы. Кто-то другой, не самый подготовленный и не самый быстрый, но зато самый последовательный и самый целеустремленный. Что еще раз доказывает: богатым становится не самый умный, не самый гениальный, не самый способный или подготовленный, а самый последовательный.

Напоминаем, что рост ваших продаж должен идти согласно каждому описанному выше шагу, и ваше лидерство и процветание зависит от того, насколько вы продвинулись по этому пути «раскопок» вашей корпоративной эффективности и рыночной результативности.

Поэтому мы хотим обратить внимание на один из выводов этой главы: не нужно как можно чаще махать кисточками, если вы на этапе работы лопатами, а работа совочками еще только предстоит. Адекватность избранных инструментов позволяет достигать наилучшего результата с наименьшими трудозатратами.

Последовательность и настойчивость, своевременность, уместность и соответствие – создают необходимые условия для наивысшего результата.Золотую медаль победителя вручают только тому, кому она действительно нужнее всех.Если она вам действительно необходима, тогда технология будет на вашей стороне. Но если вас устраивают роли второго плана в пьесе под названием «ваш успех» или вообще мелькание в эпизодах, тогда вы можете в своем бизнесе остановиться на любом описанном шаге технологии увеличения продаж. Но в этом случае вы должны понимать, что вы остановитесь, не дойдя метра до финала и полшага до своего триумфа.

3.2.Четыре дороги роста продаж

Существует четыре основных варианта увеличения продаж:

А) старые продукты – старым клиентам;

Б) новые продукты – старым клиентам;

В) старые продукты – новым клиентам;

Г) новые продукты – новым клиентам.

В учебниках вы найдете описание каждой из этих ситуаций с точки зрения формирования рынка, стратегии компании, ценообразования и так далее. Нам интересно то, чем эти ситуации отличаются друг от друга с точки зрения кратного увеличения продаж.

Вариант «А». Старые продукты – старым клиентам.

• Определение рынка: возможны как вариант «всё – одному», так и «одно – всем». Об этом подробнее будет написано далее.

• Основная задача: исключить возможность потерь имеющихся клиентов и «дожать» всех потенциальных, имеющихся на рынке, плюс отобрать клиентов у конкурентов.

• Основные проблемы: старая система продаж будет сопротивляться вашим воздействиям на нее. Возможна полная смена продавцов, если они не будут готовы измениться.

• Возможный рост продаж по результатам использования этой книги: полная автоматизация процесса; устранение проблем на пути денег из кармана клиента в ваш карман; снижение зависимости вашего бизнеса от сотрудников.

Вариант «Б». Новые продукты – старым клиентам.

• Определение рынка: возможны как вариант «всё – одному», так и «одно – всем»

• Основная задача: увеличение присутствия в бизнесе клиента, то есть увеличение совместного товарооборота. Это работа, связанная с углублением взаимного проникновения в компании друг друга.

• Основные проблемы: первый момент – обязательное совместное с клиентами формулирование технического задания (ТЗ) и постановка задач перед выполнением совместных работ и выполнения полученных заказов. Второй важный момент – не проводить с клиентами совместно свободное время: каждый контакт с ключевыми клиентами только по экономическому поводу. Не надо пытаться «дружить», ни к чему это.

• Возможный рост продаж по результатам использования этой книги: увеличить объем продаж новых продуктам старым клиентам можно в два-три раза.

Вариант «В». Старые продукты – новым клиентам.

• Определение рынка: скорее всего, это должен быть вариант «одно – всем»; вы расширите свой рынок. Суть вопроса – новые сегменты, новые способы продвижения, новые точки входа в сегменты, новые агенты влияния, новые партнерские комбинации.

• Основная задача: найти новые способы применения ваших товаров или услуг или незначительно развить их под потребности новых покупателей.

• Основные проблемы: вам нужно предложить новым покупателям те преимущества, которые убедят их отдать деньги не своим старым поставщикам, а вам. Новые клиенты для старых продуктов – это всегда редизайн вашего бизнеса, это всегда новый взгляд на компанию и позиционирование на рынке. Но цена вопроса того стоит, так как это дает значительный рост продаж при самых минимальных инвестициях.

• Возможный рост продаж по результатам использования этой книги: вы будете обслуживать своих покупателей в десять раз быстрее любого конкурента. А значит, быстрее решать их проблемы. А значит, быстрее получать их деньги.

Вариант «Г». Новые продукты – новым клиентам.

• Определение рынка: на начальном этапе абсолютно точно рынок «всё – одному»; вы должны вместе с клиентом найти то, что будет им востребовано в нужных вам для роста продаж объемах.

• Основная задача: как можно быстрее нащупать конфигурацию «новый товар – новый клиент», то есть найти именно то, что нужно тем, кого вы пока не знаете.

• Основные проблемы: можно столкнуться с необходимостью строить новую систему продаж с одновременным поиском лучшего продукта и нужных покупателей. Желательно, чтобы к моменту начала поставок новых продуктов новым клиентам система продаж была отлажена.

• Возможный рост продаж по результатам использования этой книги: скорость прохождения заказа через канал и поставки товара покупателю позволит с максимальной скоростью отбраковать ненужные конфигурации продукта и отказать ненужным покупателям. И выйти на оптимальное сочетание «новый продукт и новый клиент».

Как видно из нашего анализа, каждая из ситуаций имеет свои плюсы и минусы с точки зрения кратного увеличения продаж, так как в каждой по-разному используются подходы к продажам: линия «новые продукты новым клиентам» самая рискованная, но может принести больше всего денег, позволив построить новую систему продаж; линия «старые продукты – старым клиентам» самая предсказуемая, но ее разработка потребует кроить продажи по живому.

Вы смело можете пойти по любому пути описанному выше, в этих четырех вариантах. Мало того, каждый вариант великолепно проработан в практике бизнеса и описан в экономической литературе. Прикладные возможности прироста продаж в этих четырех вариантах обычно ограничены только вашей фантазией и новым необычным взглядом на самих себя и свои компании.

Перед тем как вы двинетесь в одном из выбранных направлений, мы бы хотели обратить внимание на две ошибки, которые часто преследуют начинающих растить свои продажи: наслоениеи усложнение.

3.3. Наслоение и усложнение

Для того чтобы увеличить продажи можно пойти по пути совершенствования существующей у вас модели продаж. Это хорошо знакомо и легко осуществимо, так как вопрос будет заключаться в исполнительности, четком следовании технологиям и тщательности проработки. Путь наименее рискованный, но и наименее доходный.

Дело в том, что на этом пути мы можем подойти к так называемой и всем известной проблематике изменений автомобильного завода: если поставить новый двигатель, то нужно изменять шасси, а если шасси другое поставить, тогда нужно будет скорректировать кузов, а если и кузов изменить, тогда придется поставить другой салон, а что если и салон изменить?.. Может, лучше сразу купить новую разработку и начать выпускать новые качественные автомобили? Новизна принципов, подходов и технологий позволяет начинать сразу же с самого современного уровня и не обязательно проходить весь путь, уже неоднократно пройденный в процессе эволюции технологий.

Такое наслоение убивает идею кратного роста продаж. Наслоение хорошо для жемчужины, которая может ждать своего ловца десятилетями. Мы не можем ждать!

Избежав этих ошибок, можно начинать сразу же с самого современного уровня. И на этом уровне наша задача: увеличить продажи в разы, не увеличивая штат продавцов, не изменяя кардинально схему продаж, масштабно не трансформируя технологии продвижении и, при отсутствии огромного бюджета!

Важно понимать, что посредством последовательных усовершенствований увеличить объемы своих продаж в разы будет затруднительно, если вообще возможно. Путь усовершенствования – это путь увеличения продаж на проценты или на десятки процентов, но путь увеличения продаж в разы – это другой путь. Путь кратности – это путь отказа.

Когда продажи выращиваются естественным образом, продавцы изо дня в день учатся все новым и новым приемам, новым технологиям и новым подходам, а продажи тем временем все усложняются и усложняются. Требования из года в год наслаиваются одни на другие, превращаясь в ком того, что нужно делать. Продавцы перестают делать то, что должно делать, и начинают делать только то, что лучше всего у них получается. Служба продаж расслаивается на старожилов и новичков, на лучших продавцов и не самых результативных, на тех, кто успел захватить «жирных» клиентов, и тех, кому это еще предстоит сделать.

И тогда на обучение продавцов, на их мотивацию, личностный рост и на периодическую встряску начинают тратиться все большие и большие деньги, приглашая все новых и новых специалистов. До определенного предела – это правильно. Но любой из приемов имеет предел своих возможностей, даже тюнинг и тонкая настройка имеет свой предел эффективности.

И что же тогда делать тем, у кого резервы естественного роста близки к исчерпанию: территория та же, продукция та же, потребители те же, цены не самые «вкусные», а продавать из года в год нужно больше и больше, и чертова конкуренция все время растет, развращая клиентов низкими ценами, делая их привередливыми, придирчивыми, «прошенными» и капризными?

3.4. Отказ от лишнего

Ответ не очевиден, но прост: нужно отказываться от лишних действий. Так как сознание продавцов забито и захламлено всем тем, что от них ожидается согласно всем наслоившимся за это время требованиям.

Отказ от лишних действий дает возможность сконцентрироваться на главном.

Отказ от лишних действий позволяет даже при самых скромных ресурсах получать неизменно высокий результат.

Резкое усложнение и продуманность системы продаж позволяет резко снизить уровень профессионализма исполнителя и резко повысить его продуктивность. В таком случае рост продаж происходит при посредничестве кумулятивного эффекта фокусировки усилий продавцов.

Вспомните, сколько показателей на приборной доске было в автомобилях середины и второй половины прошлого столетия? Тахометр, спидометр, температура воды, температура масла, зарядка аккумулятора, давление в колесах, давление масла, датчик количества топлива – а теперь? Всего четыре показателя: тахометр, спидометр, температура воды и топливо – и все. Создатели самой современной бытовой техники на Земле – автопроизводители – поняли, что человеку чем меньше, тем лучше! Даже педали теперь всего две, а не три. А ведь когда-то даже был щуп, чтобы измерять зазор между кулачками вала и толкателями клапанов!

Что же сделали создатели автомобилей? Они резко усложнили внутренности своих продуктов. Они поручили компьютерам думать по заранее составленной программе вместо водителей. Водитель смог сосредоточиться на главном, ради чего он сел в кабину авто: на вождении как средстве достижения желаемой точки на карте. Задача владельцев бизнеса или топ-менеджеров – сделать то же самое в продажах: за продавца продумать все его действия таким образом, чтобы он мог спокойно заниматься только тем, за что получает деньги – продажами.

Второй вывод, который мы можем сделать из наблюдения за автомобильной промышленностью: введение автомата «под капотом» приводит к резкому снижению требования профессионализма к водителю.Когда на автомобиле стоят системы антиблокировки тормозов и курсовой устойчивости автомобиля, знать в какую сторону нужно крутить руль при заносе уже не обязательно.

Все то же самое и в продажах. Качество системы продаж будет определяться очень простым критерием: при росте сложности и продуманности будет увеличиваться объем продаж за счет простоты и легкости исполнения технологии продаж. Есть очень простой показатель: если уровень требований к стартовой квалификации начинающих продавцов снижается, это означает, что система продаж становится все лучше и лучше. Чем быстрее новый менеджер по продажам набирает мастерство, тем быстрее растут объемы продаж.

Таким образом, чем сложнее и продуманней система продаж, тем легче продавать и тем меньшей начальной квалификацией должны обладать продавцы. Чем меньше зависит от продавца, и чем больше у него поведенческих автоматизмов, тем больше он продает. Чем меньше продавец занимается определением приоритетов и установлением последовательностей продаж, тем больше он продает и тем выше финансовый результат компании.

Лучший продавец – это тот продавец, который самостоятельно не устанавливает приоритетов, не составляет расписаний, маршрутов и распорядков. Лучший продавец – это продавец, лишенный права индивидуального предпочтения и лишенный возможности перенесения на клиентов и в сферу продаж своего личностного своеобразия, то есть своего субъективного мнения.

Объемы продаж напрямую зависят от уровня сложности операций в ходе процесса технологии продаж, а уровень сложности операций зависит от их продуманности. Если ввести в технологию продаж максимум поведенческих автоматизмов с однозначностью выбора и простотой исполнения, за которой кроется глубина продуманности и сложность, доведенная до простоты, результаты деятельности службы продаж и объемы продаж сильно обрадуют владельцев бизнеса! А может быть и удивят!

Сложность, доведенная до простоты, – что еще может быть сложнее в создании и проще в исполнении и при этом эффективнее в реализации и результативнее в применении.

Практический вопрос: сколько времени может потребоваться для корректировки существующей у вас модели продаж? Опыт показывает, что стартовый этап такой работы занимает от трех месяцев до года, а доведение до ума – еще примерно год.

Эффект – кратное, в разы, увеличение продаж.

А теперь коснемся диагностики: Возможно ли вам кратно увеличить продажи?

Если утверждение верно, обведите его карандашом.

• Ваши продавцы для достижения результата требуют постоянных ваших воздействий.

• Служба продаж имеет множество инерционных составляющих, то есть увеличение планов продаж и изменения в системе продаж реализуются крайне неохотно и с молчаливой пассивностью.

• Вам сейчас неизвестно количество обращений клиентов, которые были отклонены за последний месяц.

• За каждого клиента отвечает более или менее одного менеджера.

• Выполнение заказа не начинается немедленно, после приема заказа.

• Вашим клиентам иногда приходится ждать исполнения ваших обязательств.

• Клиенты иногда периодически покупают товары и услуги конкурентов.

• Причины отказов клиентам зависят от субъективности сотрудников.

• Есть некоторое количество поступающих заявок, которые остаются без ответа.

Если вы обвели больше чем четыре утверждения, это значит, что вы можете смело начинать работу по увеличению продаж и что результат ваших усилий будет великолепным!

А теперь техника безопасности. Вам не нужно в разы увеличивать объемы продаж если:

• если «запрется» ваша логистика и вы не сможете выполнить заказы;

• если вы не будете способны своим сервисом сопровождать проданное;

• если вы не готовы работать сутками, в периоды «сбора урожая» заявок и выполнения заказов;

• если вы не знаете, куда инвестировать рост объемов свободных средств;

• если ваша служба финансов пока не готова зарабатывать вам деньги на росте денежного потока и ликвидности ваших собственных обязательств;

• если…

• …

Продолжите, пожалуйста, самостоятельно – вы же себя и свой бизнес знаете лучше.

С чего лучше всего начать выстраивать систему роста объемов продаж и как уберечь себя от капканов и бессмысленных затрат?

Начать лучше всего с определения собственных желаний масштаба прироста объемов продаж, и далее уже подбирать соответствующие инструменты для достижения поставленных целей.

С чего не нужно начинать?

Не нужно ставить перед менеджерами по продажам планы по увеличению объемов продаж в несколько раз и особенно не пытаться разрабатывать новые технологии продаж их руками – путем сбора своих продавцов и проведения мозговых штурмов и производственных совещаний. Ведь известно, что студенты-первокурсники, даже будучи собранные вместе, не рождают новых технологических прорывов.

5.Цель выбирает средства

Цель часто становится заложницей имеющихся в компании средств ее достижения. Под новые дерзкие цели нужно разрабатывать соответствующие инструменты достижения.

До тех пор, пока вы отталкиваетесь в своих планах от существующей системы (уже работающие продавцы, уже сложившаяся система продаж), ваши продажи в разы не вырастут. Для того, чтобы резко вырастить свои продажи и добиться феноменальных результатов, сначала ставится цель и только потом ищутся инструменты для достижения этой цели.

Зрелость руководителя напрямую зависит от уровня используемых технологий продаж. Чем выше технологии, тем более зрелый перед нами руководитель. Но старые технологии – это не естественный ограничитель роста продаж. Есть и другие. Что нужно сделать, чтобы увидеть новые горизонты продаж?

Существует два типа достижения поставленной цели. Наиболее распространенный: от имеющихся инструментов. Постановка цели в этом случае звучит таким образом: «Мы имеем такие-то инструменты, как нам достичь с их помощью такой-то цели?». Второй способ – собственно от цели: «Мы хотим достичь такого-то результата, какие инструменты мы должны для этого взять?». Как вы понимаете, первый тип достижения почти никогда не работает, если нужно достичь значительных целей. Потому что в 99% случаев те инструменты, что есть под рукой, совершенно не подходят для достижения новой цели. То, что есть сегодня у компании, было нужно для достижения ее настоящего положения. Новые цели требуют новых инструментов. Даже если сегодня не имеется ни малейшего представления о том, какими эти инструменты будут.

Представьте себе планирование полета на Луну. Мы уверены, что когда замыслившие это дело политики пришли к технарям с заданием отправить человека на спутник Земли, у последних даже в мыслях не было контуров той техники, которая была создана впоследствии. Великая цель вызвала к жизни великие инструменты.

Цель, как горная вершина, желает быть покоренной, но часто так и остается в своем гордом одиночестве из-за неверно выбранных технологий ее покорения и из-за неправильно подобранных инструментов ее достижения.

Поставленная цель принадлежит будущему. Именно поэтому цель не оправдывает средства, цель их избирает.

5.1. Четыре шага роста продаж

Главнейшее условие любого движения – точное определение места, откуда будет оно будет начинаться. Если мы неправильно обозначили стартовую точку, потеряем время и силы. Конечно, и то, и другое можно наверстать. Но часто такая оплошность выливается не только в потерянные деньги и потраченные впустую усилия руководства компании, но и разочарование всех сотрудников в своих возможностях в продажах. Иногда такую катастрофу невозможно ничем «исправить». Вот почему, начиная растить продажи, вы должны верно подобрать технологии продаж, инструменты и ресурсы, точно соответствующие росту объему продаж, который может быть достигнут в ближайшие год-два¹.

Чтобы начать кратно увеличивать продажи своей компании необходимо ее провести по четырем последовательным этапам.

1. Фокусировка бизнеса.

2. Устранение противоречий содержания структуры.

3. Инструменты и технологии.

4. Поведенческие автоматизмы.

Шаг первый. Фокусировка бизнеса

Проблема №1 любой компании – ее несовпадение с рынком. Про выпуск товара, который никому не нужен, вы читали не раз. Такое несовпадение – самое яркое и простое. Чаще всего происходят несовпадения, скрытые от глаз не только потребителей, но и продавцов. Например, на рынке, требующем массового охвата, практикуются индивидуальные инструменты (чтобы проиллюстрировать пример, представьте, что «Кока-Кола» начала доставлять свою продукцию по предварительным заказам на дом). Поэтому сначала надо изменить подходы в определении рынков, на которых вы работаете. Далее нужно выбрать те инструменты, которые лучше всего работают на выбранных и описанных вами рынках. Три главных «конфликта» имеют место на таких направлениях:

1) компания идет «против» тенденций и правил рынка как устоявшейся системы взглядов и подходов;

2) компания идет «против» своих клиентов с их ожиданиями и устоявшимися предпочтениями;

3) компания идет «против» своих поставщиков с их интересами и желаниями.

Шаг второй. Устранение противоречий внтури компании

Проблема №2 любой компании – несоответствие устройства компании и запросов ее покупателей. Достаточно сделать полное описание прохождения заказа внутри компании, чтобы наглядно увидеть, как призванная продавать структура сама себе портит показатели. На этом шаге нужно устранить противоречия, которые существуют в структуре компании по отношению к политике продвижения и технологий продаж. Этот шаг снимает внутренние препятствия к росту продаж в виде противоречивых требований и решений. Все подразделения начинают слаженно работать на общий результат – увеличение продаж. Оркестр вашей компании, в котором до сих пор каждый играл свою партитуру, начинает подчиняться тому человеку, который им управляет: продавцу!

Шаг третий. Инструменты и технологии

Проблема №3 любой компании – отсутствие нужных инструментов для мгновенного удовлетворения потребности покупателя. Часто полководцы продаж посылают своих рядовых «на смерть», не дав им в руки ни «нож», ни «автомат» продаж. Необходимо обеспечить продавцов адекватными инструментами и технологиями извлечения прибыли с рынка, наиболее эффективными и результативными для поставленных целей и планов! На этом шаге развития продаж встречается еще одна ошибка: выдается не то «оружие». Вместо требуемой «снайперской винтовки» продавцу торжественно вручают «катюшу», и наоборот.

Именно поэтому компании, которые интуитивно или по счастливой случайности нашли или обрели нужные инструменты продаж, обязательно выбиваются в лидеры рынка.

Шаг четвертый. Поведенческие автоматизмы

Проблема №4 любой компании – упование на совесть и мотивацию продавцов. К сожалению, продавцы – тоже люди, и при малейшем послаблении стараются ничего не делать, даже если при этом теряют в зарплате. На этом шаге задача одна: выработать необходимые поведенческие автоматизмы. Это гарантировано превращает продавцов в эффективную и результативную машину достижения цели, вне зависимости от личных качеств и уровня стартовой подготовленности. Оптический прицел (читай – нужные поведенческие автоматизмы), установленный на стрелковое оружие (читай – используемые торговые технологии) делает максимально результативным любого стрелка (читай – продавца), даже начинающего.

В помощь владельцу компании

Иногда сказанные выше слова не доходят для тех людей, кто не может мыслить масштабно. Вам будет тяжело «на пальцах» объяснить подчиненным, почему вы решили изменить инструменты для достижения поставленной вами же цели. Мы, зная это, предлагаем простое упражнение, которое можно предложить подчиненным.

Вопрос №1. Вам надо преодолеть 5 километров за один день. Скажите, как вы можете это сделать? [Ответ: пешком.]

Вопрос №2. Вам надо преодолеть 50 километров за один день. Скажите, как вы можете это сделать? [Ответ: велосипед.]

Вопрос №3. Вам надо преодолеть 500 километров за один день. Скажите, как вы можете это сделать? [Ответ: автомобиль или автобус.]

Вопрос №4. Вам надо преодолеть 1000 километров за один день. Скажите, как вы можете это сделать? [Ответ: поезд.]

Вопрос №5. Вам надо преодолеть 5000 километров за один день. Скажите, как вы можете это сделать? [Ответ очевиден: самолет.]

И так далее до тех пор, пока ваши подчиненные не уловят критерий смены «инструмента»: ноги, колеса, крылья. Критерий прост: новая задача не может быть выполнена с помощью старого инструмента!

В этом абзаце мы еще раз хотим обратиться именно к первым лицам компании. Вспомните, пожалуйста, один из парадоксов менеджмента: «Работа занимает все отводимое на нее время». То есть работа заполняет собой все временное пространство, запланированное на ее выполнение.

Таким образом мы можем сделать вывод, чтоцель заполняет собой все время, отведенное на ее достижение. Поставите задачу вырастить продажи на проценты – вырастите с легким недобором; поставите задачу вырастить продажи в два раза за год – вырастите с легким недобором; если поставите задачу вырастить продажи в четыре раза за этот же год – тоже вырастите с легким недобором.

Вы раньше об этом не думали, поэтому (внимание!): вы можете достичь все, что запланируете! Единственное требование: тщательно подобрать инструменты и технологии, адекватные запланированному объему прироста. Оставьте проценты в покое. Ваш удел – качественный скачок! Вы можете и достойны большего, чем имеете сегодня! С этой простой мысли начинается рыночное превосходство и лидерство.

Время всегда константа: один день, один месяц, один квартал, один год& А вот инструменты достижения поставленных целей всегда разные. Время всегда ограничено, так как это единственный невосполнимый ресурс. Именно поэтому иногда бывает так обидно, что время упущено, а планы не выполнены. И самое неприятное, что задержка с выполнением сегодняшних планов закладывает опоздание и даже делает невозможным выполнение следующих планов.

5.2. Таблица размера прибыли

Приведенная нами таблица 5.1 касается всех компаний на всех рынках, но вместо километров здесь указана прибыль.

Таблица 5.1. Количественные показатели

Таблица 5.1 имеет не только количественное описание, но и качественное. Всякий достигнутый результат не только исчисляем, но и ощущтим. Размер прибыли можно не только посчитать, но и ощутить органами чувств. Мы выразили это осознание цветом (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Ощущение размеров прибыли органами чувств

Постепенный переход от темно серого к белой вершине символизирует подъем из беспросветной темноты бедности к светлым вершинам профессионализма и экономической состоятельности.

Определите, пожалуйста, на какой стадии находятся в своем нынешнем состоянии ваша компания.

Здесь нужно сделать одну оговорку. Возможно, некоторым читателям этой книги будет непросто ее услышать. Вот она: если у вас не растут каждый год продажи как минимум вровень с рынком, значит, ваша компания использует не тот инструмент продаж. Обратное «уравнение» верно: если правильно выбраны технологии продаж, значит, всегда будет рост. На полях обратим внимание тех владельцев бизнеса, которые объективно не могут определить рост своего рынка, на то, как это можно сделать: узнайте результаты самой лучшей фирмы в вашей категории – она явно как минимум идет в ногу с рынком.

Вторая оговорка ближе к парадоксу: с ростом сложности и объемов продаж должно уменьшаться ваше умение продавать и возрастать «технологическая оснащенность» этих продаж. Научиться кататься на велосипеде, чтобы проехать 5 километров, человек должен сам, но для преодоления тысячи километров не нужно учиться водить самолет или поезд, достаточно купить билет. При очень сложных продажах ваши технологии будут совершенными, уровень продаж – огромным, в важность личностей в продажах сойдет на нет (Если вы до сих пор считаете, что продажи зависят от «личностей», подумайте как умудряется продавать «Кока-Кола» или «Эппл» товар по всему миру без таких персонажей?! Вы ничем не хуже их!)

5.3.Уровень зрелости руководства

Уровень зрелости руководства – это показатель текущей готовности к росту продаж, выраженный в объемах прироста, то есть это готовность руководства принять на себя грядущую ответственность за компанию в разы большего масштаба.

Продажи – четкий индикатор состояния дел всей компани. Как температура, несмотря на то, что ее меряют сотни лет, до сих пор остается универсальным индикатором протекающих в организме процессов. Нынешний объем прибыли компании напрямую указывает на уровень используемых в ней технологий продаж. При этом неважно, как долго компания на рынке и какую историю она прожила. Если²возникло желание получать больше прибыли – срочно переходите к следующему уровню технологий продаж, причем обязательно резко повышайте план продаж, амбициозность и масштаб рыночных целей вашей компании и собственных жизненных целей³. Но не надо забывать об этапах, которые невозможно «перескочить»:

• на первом этапе руководство компании должно само заниматься продажами;

• на втором этапе руководство должно само периодически вести ключевых клиентов;

• на третьем этапе руководство обязано нанимать тренеров для подготовки и обучения менеджеров техникам продаж;

• на четвертом этапе руководство должно привлекать специалистов по построению системы продаж, по бизнес-процессам и налаживанию сервиса и качественного обслуживания;

• на пятом этапе руководство должно нанимать самых лучших специалистов, которые помогут проложить следующий этап маршрута для развития продаж.

Начиная с третьего уровня не нужно делать все и знать обо всем, вполне достаточно нанимать специалистов уровня, соответствующего размеру прибыли вашей компании. Идеальный случай – не искать «соответствующих», а сразу нанять лучших, потому лучшие сразу построят вам ту систему продаж, которая будет расти чуть быстрее ваших амбиций.

Нас часто спрашивают владельцы бизнеса при встрече перед началом работ – почему мы должны нанимать вас или других лучших специалистов в их областях профессионализма?

Мы всегда задаем встречный вопрос: вы действительно хотите стать лучшим специалистом по продажам? Вы хотите сами пройти все пути инсталляции нового процесса продаж в своей компании, чтобы потом раз за разом самостоятельно повторять все заново в каждой своей компании? Или правильнее и эффективнее для руководителя сосредотчиться на управлении бизнесом, отдав профессионалам то, что они сделали сотни раз для других компаний? С нашей точки зрения, правильнее последний путь. Если руководитель не хочет сделать какую-то специальную область знаний своим коньком, то ему нет смысла влезать в нее «с головой». За примерами далеко ходить не надо: очень много богатых бизнесменов зарабатывает деньги на том, что они не знают досконально. Они знают главное – где взять лучших и как ими управлять

5.4.Причины недостаточного роста продаж

Давайте сразу договоримся, что ни авторы, ни читатели книги не считают, что в недостаточном росте продаж виноваты подчиненные. Один наш знакомый очень просто сформулировал диллему «начальник-подчиненный»: только руководитель виноват во всех ошибках подчиненных. Как минимум потому, что начальник не понял: подчиненный не может выполнить поставленную задачу. Дальнейшее чтение имеет смысл только в том случае, если вы согласны с нами, что в недостаточном росте продаж виноваты только руководители компании (возможно, и вы лично!)

Это плохая новость.

Хорошая новость – в продажахвсе довольно просто решается путем (а) адекватного подбора необходимых инструментов; (б) обучением торговым технологиям следующего уровня по отношению к тому, на котором сейчас находится компания; (в) тщательной работы по привитию и воспитанию новых поведенческих автоматизмов.

Как понять, что компания готова к переходу на новый уровень продаж? По молчаливому и упорному саботажу продавцов. Причем совершенно оправданному. Они действительно уже работают по двенадцать часов в сутки, а план вдруг вырастает! Что такое «планирование» делает с продавцами, вы уже знаете на примере преодоления расстояния: человека заставляют преодолеть 500 километров в день, оставив в качестве инструмента все тот же уже раздолбанный велосипед.Это приводит в ступор почти всех, кроме не очень умных и глухих (последние просто не расслышали J).

Любой продавец при увеличении плана без обеспечения этого роста нужными инструментами и навыками, должен бунтовать (у него же ничего нет за душой!), что поможет кратно увеличить его эффективность. И не надо переоценивать его желание самостоятельно (!) искать новые инструменты: он справедливо считает, что если пришел в армию, то автомат должны и выдать, и научить из него стрелять! Поэтому никогда не удивляйтесь, что повышение плана продаж «на пустом месте» приводит к уходу в отказ. Так и должно быть по природе человеческой психики. Страх блокирует волю, а умозрительное соотнесение затраченного времени и заплаченной цены усилий сделает достижение результата бессмысленным.

Мы уже говорили выше, что часто такие плановые повышения планов продаж приводят к увольнению «несправившихся». После чего призадумавшееся руководство перед набором новых продавцов все-таки создает какие-то инструменты продаж. И новые уже продают чуть лучше. Так как им дали хотя бы револьверы образца 1920 года& И это продолжается до нового кризиса, вызванного противостоянием «план – инструмент».

К счастью, выход есть! Теперь вы знаете природу этого вечно длящегося конфликта. А значит, с ней можно начинать сотрудничать, используя ее.Знание технологий, инструментов и навыков, которые будут востребованы на следующем этапе развития продаж компании и есть то, что сделает продавцов результативными и успешными. И поможет выйти компании на новый уровень продаж.

Еще один важный вопрос, который волнует всех топ-менеджеров: нужно ли менять кадровый состав продавцов при переходе от одного этапа к другому? Да, нужно, если они не желают идти дальше, к тем высотам, которые намеревается достичь компания. Часто бывает так, что компании перерастают своих сотрудников. Не все сотрудники хотят быть в олимпийской сборной, некоторых вполне устраивает и сборная города. Амбиции компании (читай – руководства) могут превосходить амбиции и притязания продавцов. Следовательно, тех продавцов, которые не поспевают за ростом рыночных аппетитов компании, надо менять.

И еще одна особенность. Смена кадрового состава продавцов позволяет не иметь «памяти прошлых состояний», так как новые сотрудники начинают с уже достигнутого уровня и не считают его чем-то очень выдающимся и важным. Им ведь нужно себя как-то показать и проявить, чтобы превзойти уже достигнутый до них уровень (это касается только честолюбивых и очень заряженных на результат и успех продавцов). Обновление кадрового состава действительно вносит освежающую новизну во внутренний климат компании, но это все равно не решает вопроса обученности и верного подбора технологий продаж и инструментов продвижения. И здесь, скорее, вопрос заключается в том, чего больше хочется делать руководителям: заняться социальной и профессиональной адаптацией новых сотрудников или установкой новых поведенческих автоматизмов, которые повлекут за собой отказ от старого уклада системы продаж в компании.

Даже суперпрофессиональный водитель на допотопном автомобиле не выиграет Ле-Ман. Инструментальная оснащенность, технологическая подготовленность и обученность продавцов – это залог выполнения плана продаж и достижения поставленных целей. Новый автомобиль, как правило, всегда лучше «пятилетки». Технологии продаж следующего уровня востребованы теми, кто намеревается увеличить свои объемы продаж и получить больше прибыли.

Цель не оправдывает средства, цель нуждается в адекватных средствах. Верный и корректный выбор средств, инструментов и технологий позволяет достигать оптимума в соотношении затрат времени и усилий на полученный результат. Любые затраты на приобретение инструментов при отсутствии цели всегда бессмысленны, а цель, не обеспеченная адекватными инструментами своего достижения – лишь несбыточная мечта.

7.Результаты и отношения подразделений

Как только вы разделите процесс продаж и обслуживания клиента на четкие этапы, продажи пойдут вверх. Логичная ошибка умных управленцев доверять людям принимать решение приводит к тому, что люди выбирают худшее решение. Продумать весь процесс работы с клиентом заранее и дать его в виде инструкций и процессов персоналу – это единственный способ работать на любом рынке. Так же важно описать критические точки на пути выстраивания отношений между компанией и клиентом и реакции компании на возможные «недоразумения» на этом пути.

ЗА СЧЕТ ЧЕГО ДОСТИГАЕТСЯ УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОДАЖ? Скачок продаж произойдет за счет разделения на логически обоснованые этапы продаж и обслуживания и описания условий прохождения клиента по этим этапам. Теперь на каждом этапе вашему персоналу понятно, за что конкретно он отвечает. «Дыры», в которые «проваливался» клиент, исчезают. Внимание вашего персонала четко разделено между клиентами с учетом специфики послдених. Поиск, привлечение, обслуживание и развитие клиентов поставлено на поток.

Все вышесказанное позволяет сократить время обслуживания потребителя:

– каждый сотрудник вашей компании делает только то, что ему предписано;

– клиент не остается «наедине с собой»: в процессе продаж и обслуживания он контактирует с нами по заранее заданному шаблону;

– сотрудники, добиваясь максимальной отдачи каждый на своем этапе, в разы увеличивают общую производительность.

ИНСТРУМЕНТЫ:

– «Разрыв текущей и целевой функции»;

– «Типология клиентов»;

– «Качели польза-удовольствие»;

– «Набор реакций на каждую проблему».

Устранение препятствий, описанных в этой главе, приводит к росту продаж незамедлительно. Главное, что вы поймете, прочитав эту часть книги – за каждый этап работы с каждым клиентом должен отвечать один человек. Не более и не менее одного! За каждое действие с клиентом внутри вашего канала продаж должен быть ответственный. Все действия ваших продавцов должны быть согласованы между собой.

Чтобы понять, нужно ли вам читать этот раздел, или в ваших продажах на этом уровне все хорошо, ответьте на такие вопросы:

• Вы четко знаете, что ваши продавцы уделяют больше всего внимания самым выгодным вашим покупателям? (да/нет)

• Вы точно знаете, какое количество обращений за вашим товаром было отклонено и почему? (да/нет)

• За каждого вашего клиента на каждом этапе обслуживания отвечает один конкретный сотрудник? (да/нет)

• У вас разработана типология клиентов (то есть продавцы через 1-5 минут общения с покупателем знают, к какому разработаному вами типу его надо отнести)? (да/нет)

• Вы создали систему управления поведением покупателя, то есть у покупателя есть четко определенная последовательность действий с момента обращения до момента получения заказа? (да/нет)

Если есть хотя бы один ответ «нет», то вам надо читать этот раздел.

Целевая функция любого объединения людей (и вашей компании тоже) определяется через целеполагание (определение доминирующей цели), целеобеспечение (определение ресурсов, инструментов и технологий) и целедостижение (процесс достижения цели).

Система любой сложности не имеет результата достижения целевой функции до тех пор, пока не согласовано взаимодействие частей. Переводим на русский язык: рост продаж начинается с момента согласованности действий по поиску, привлечению и ведению клиентов.

Мы согласны – этим заявлением вас не удивить! Но мы точно удивим вас следующим заявлением: в ваших продажах есть как минимум один конфликт и несогласованность, которые мешают резкому росту вашего дохода! Мы это можем утверждать без анализа вашей компании. Почему мы это делаем, узнаете, дочитав этот раздел до конца.

Закон: конфликт и несогласованность частей пожирают мощность и эффективность. Покупатель (клиент) всегда получает только то внимание участвующих в конфликте сотрудников, которое осталось у них от «разборок» между собой.

7.1. Поиск и привлечение клиентов

На первом этапе нужно достичь согласованности в области поиска и привлечения клиентов.

Многие владельцы бизнеса думают, что поиск и привлечение – это одно и то же. К сожалению, нет. Как можно было видеть из таблицы выше, они разнятся по всем показателям: от своего предназначения до конечного результата. Если хотите яркую аналогию, которую легко запомнить, пожалуйста: сегодня армейский снайпер всегда работает в паре с наводчиком; задача последнего – найти цель и указать точные параметры выстрела (угол, скорость ветра и так далее), а задача первого – поразить цель. Поиск в вашей компани – это наводчик, а привлечение – это снайпер.

Для того, чтобы поиск клиентов был вседа успешным, с самого начала нужно обеспокоиться «ситом», которым ваши продавцы будут промывать рынок. Если у них нет параметров отбора «ваших» клиентов из огромного количества «потенциальных» клиентов, значит они будут впустую перерабатывать «руду» продаж, извлекая из нее «самородки» ваших денег. Для этого требуется установить в компании процедуру идентификации клиента.

Предлагаем сделать это по типу доходности клиента.

Тип доходности клиента определяется не его уровнем платежеспособности, а уровнем пользы, которую он может извлечь из сделанной у вас покупки. Размер пользы, которую способен получить клиент от взаимодействия с вами, определяет тип и уровень его перспективности для вашего бизнеса, а совсем даже не уровень его текущей платежеспособности.

Не факт, что тот, у кого много денег – ваш клиент. Не факт, что тот, кому очень нужны ваши товары и услуги – ваш клиент. Ваш клиент тот, кому нужно (даже если он пока еще об этом не догадывается) и у кого на ваши товары и услуги есть деньги.

Разработка процедуры идентификации типа клиента позволит вам отделить тех клиентов, которые готовы принести деньги сегодня от от просто богатых (с большим бюджетом) и от потенциально перспективных (на вырост).

Секрет заключается вот в чем: повторная покупка определяется размером пользы, полученной от первой покупки. Частота повторных обращений клиентов определяется размером его субъективного опыта по извлечению пользы из взаимодействия с вашими компаниями. Именно поэтому самым большим приверженцем ваших компаний становится не самый восторженный, а самый утилитарный и самый эгоистичный клиент, заботящийся в первую очередь только о своей выгоде и пользе.

Поиск клиентов как процесс не следует начинать без методики диагностики типологии клиента, а привлечение не следует начинать без идентификации размера пользы, которую может извлечь клиент при работе с вашим бизнесом. По опыту, эти две процедуры, будучи реализованными, утраивают доходность внедривших их компаний.

7.2.Согласованность обслуживания клиентов

Мы начнем с двух простых заявлений:

• ваш продавец всегда не прав;

• ваш покупатель всегда не прав.

Не рефлексируйте! Не надо вспоминать, что «этот человек мне деньги приносит» по поводу продовца и что «покупатель всегда прав!» Может такое быть, что продавец вас обманет и уйдет вместе с деньгами и клиентами? Может. Может случиться, что покупатель вас «достанет» своими звонками и просьбами что-то там заменить, и вы откажетесь его обслуживать? Может. Так не лучше ли сделать так, чтобы вы всегда и в любой ситуации были защищены?!

Для этого в отношении продавца и покупателя надо установить «презумпцию виновности»: все, что можно нарушить, продавец нарушит; все, что можно попросить больше или все, что можно не подписать, покупатель попросит и не подпишет. Из этого можно сделать только одно следствие: вы должны лишить и первого, и второго права на ошибку. Этим вы обезопасите себя и сделаете счастливым продавца и покупателя. Как – читайте дальше.

Последовательность такая: сначала нужно лишить права выбора покупателя, а потом лишить права выбора продавцов и обслуживающего персонала. С этого момента право их «свободного» выбора реализуется только как возможность ускорить процесс обслуживания, и только. То есть никаких личностных предпочтений, только соответствие предписаниям.

Прибыль размножается только в неволе соблюдения дисциплины, исполнения регламентирующих предписаний технологических требований. Потери доходности компании вследствие свободы волеизъявления клиентов и продавцов компенсируются ответственностью соблюдения технологической дисциплины. Свобода уравновешивается ответственностью только при соблюдении дисциплины, иначе всю вашу доходность и всю рентабельность съест вседозволенность.

Практическое упражнение этой части статьи выглядит просто, но на самом деле это достаточно сложно на деле. Поэтому мы заранее просим вас собраться с силами. Вам требуется последовательно расписать все этапы процесса продаж. Для этого возьмите большой-большой лист бумаги (склейте несколько листов для флип-чарта) или пробковую доску и много листков бумаги размера примерно 1/4 A4 трех цветов. Один цвет будет обозначать продавца, второй – покупателя, третий – вспомогательные продавцу службы. Теперь надо прописать все этапы продажи в виде последовательности действий всех трех сторон (табл. 7.1).

Таблица 7.1. Простейший пример документа, расписывающего все этапы продаж

Теперь явным образом опишите результат каждого этапа. Обращаем ваше внимание, что при выполнении этого этапа вам иногда будет казаться, что определенную информацию («назначено время и дата встречи») не стоит отмечать в таблице. Тем не менее, мы просим вас это сделать, так как такой подход позволит раз и навсегда зафиксировать то, что вы ожидаете от продавца. Без этого не исключено, что вы когда-нибудь услышите от очередного продавца «А что, я должен был не просто поговорить, а встречу назначить?» Да и в будущем занесенная в компьютер информация позволит выбрать из базы все записи «назначено время» для анализа эффективности работы продавца (табл. 7.2).

Таблица 7.2. Анализ эффективности работы продавца.

Этап 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Результат этапа

Контакт из базы данных проверен. В форму Х занесено, есть ли по указанному телефону указанная компания

Покупатель информирован

Покупатель заинтересован

Покупатель получил всю информацию, которую можно передать по телефону

У продавца на руках информация о наличии товара

Документы для оформления договора

И так далее

Следующий этап – понимание, чего не хватает для беспроблемного завершения этапа. Поскольку вы знаете ожидаемый результат, вам не составит труда понять, какие документы или дополнительная информация требуется для того, чтобы ваш продавец мог квалифицированно пройти этап и не раздражал покупателя.

Таблица 7.3. Чего не хватает для завершения этапа

Этап 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Чего не хватает для безболезненного прохождения процесса

Шаблон разговора с реакциями на вопросы клиента

Описание типичных вопросов по продукту и типичных ответов

Почему покупатель согласится получить больше информации?

Шаблон уточнения запроса

Расписание наличия свободных для переговоров помещений. «Шаблон» – кого еще пригласить на встречу с клиентом

И последний шаг этой части процедуры: определить точное время выполнения каждой операции.

Теперь вы имеете на руках:

• автоматизированную процедуру, которая предполагает точное поведение вашего продавца;

• весь набор сопровождающих продажу документов;

• описание возможных проблем и реакций;

• определенную регламентацию действий продавца и покупателя.

9. Личные результаты

Все предыдущие усилия не нужны, если продавцы не знают, что делать каждый день на своем рабочем месте. «Идите и продавайте» – самый худший приказ начальника, если вместе с ним не «выдаются» четкие инструкции, как это сделать. Главное правило суперпродаж: количественные показатели превращаются в качественные результаты. Хороший тренер не говорит спортсмену: «иди и принеси мне золотую медаль Олимпиады», он разбивает путь до медали на четко измеримые отрезки напряженной работы. Так и хороший руководитель продавцов и менедежер обслуживающего персонала продумывает все шаги своих подчененных.

ЗА СЧЕТ ЧЕГО ДОСТИГАЕТСЯ УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОДАЖ? Последовательность увеличения продаж на этом этапе простая. Сначала вы должны добиться дисциплины исполнения созданных вами правил. Расписание, которое вы делаете для своих продавцов или обслуживающих клиентов менеджеров, должно охватывать день, неделю, месяц и так далее до года. Со временем дисциплина и расписание «врастают» в вашу компанию, превращаясь в ритуалы и традиции. Когда они появляются, вы можете смело смотреть в будущее: продажи начинают расти «автоматически»!

Все вышесказанное позволяет сократить время обслуживания потребителя:

– каждый делает только то, что ему предписано делать; инициатива поощряется только после выполнения «обязательной программы»;

– ритуалы и традиции заменяют средний менеджмент; «на эту сумму в месяц мы продавали всегда, а ты попробуй больше» – классическая фраза коллеги-продавца в компании, где есть традиции;

– продажи и обслуживание клиентов становятся приятными и приносят удовольствие.

ИНСТРУМЕНТЫ:

– «Дисциплина и расписание»,

– «Ритуалы и традиции»,

– «Польза и удовольствие».

Теперь мы дошли до работы с персоналом. Как мы и обещали, ваша система продаж не будет зависеть от конкретных людей. Конечно, если среди продавцов объявится гений продаж, то он сможет повлиять в лучшую сторону на систему, предложив новые правила (см. Нео в «Матрице»). Но если в наших продажах будут просто хорошие продавцы или даже, не дай бог, плохие, то система будет работать на заранее заложенном в нее уровне.

Для того, чтобы это произошло, нужно нивелировать личность в системе. Чтобы вам было проще это сделать, вспомните имя и лицо консьержа, обслуживавшего вас в гостинице в вашей последней поездке за рубеж. Не можете, верно? Это и есть правильное «уничтожение» личностного своеобразия человека в пользу грамотной работы системы.

Не менее важно разработать и внедрить в вашу систему продаж и обслуживания автоматизмы клиентов. Вы должны их дисциплировать!Дисциплинированный клиент в десять раз доходнее балованного.

Чтобы понять, нужно ли вам читать этот раздел, или в ваших продажах на этом уровне все хорошо, ответьте на такие вопросы:

• Вы не можете четко отличить тех, кто действительно зарабатывает деньги, от тех, кто лишь делает вид, что зарабатывает деньги? (да/нет)

• Постоянно приходится напоминать о том, что нужно делать на протяжении дня (недели, месяца): звать на совещания, просить написать отчет, дергать по поводу маршрутных листов? (да/нет)

• Вы не можете назвать ключевых продавцов или менеджеров по обслуживанию клиентов «своими в доску людьми»? (да/нет)

• На любой вопрос «почему проблемы с продажами» или «почему клиент жалуется» есть железно убедительная «отмазка»? (да/нет)

• В вашем присутствии активность менеджеров резко возрастает? (да/нет)

Если есть хотя бы один ответ «да», то вам надо читать этот раздел.

9.1. Дисциплина

Объем продаж и доходность вашей компании начинают активно расти, когда продавец и клиент становятся дисциплинированными, а дисциплинированным может стать любой клиент или менеджер, если есть, что соблюдать.

А вот когда нечего придерживаться и нечего соблюдать – ни о какой дисциплине и речи быть не может.

Дисциплинированный всегда выгоднее, но дисциплина возникает лишь тогда, когда есть что соблюдать и есть чего придерживаться. Не ошибитесь: не нужно принимать за дисциплинированность пассивность и отсутствие инициативы. Иногда избалованными считают тех детей, кто не может усидеть на одном месте, а на самом деле это часто талант наружу просится, что к разбалованности не имеет никакого отношения. Дисциплина – это когда соблюдается распорядок и расписание. Дисциплина – это когда выполняется норматив, соблюдается план и каждый раз достигается стабильный результат.

Воспитание клиента и его дисциплинирование автоматически приводит к адекватному, тождественному воспитанию продавцов, наведению порядка в обслуживании и развитии клиентов. Параллель с личной жизнью: если человек хочет правильно воспитать своих детей, он должен правильно подобрать им мать и нанять толковых гувернеров.

Для того, чтобы дисциплинировать своих клиентов и сотрудников, необходимо создать для них распорядок, расписание и традиции.

Распорядок – это структура содержания. Распорядок касается дня, недели, месяца, квартала, года, пятилетия и всей жизни человека. Распорядок указывает на уместность. Распорядок указывает на фокусировку внимания и критерий оценки успешности. Распорядок указывает на критичные сроки достижения результата.

Создайте, пожалуйста, недельные распорядки для ваших продавцов, обслуживающего персонала и клиентов(вспомогательные шаблоны найдете в следующей главе с практическими упражнениями).

Создайте их и добейтесь его исполнения.

Потом все точно так же – на месяц, квартал, год, пятилетку.

А ежедневный распорядок пусть каждый из ваших сотрудников составит для себя сам.

9.2.Расписание

Расписание – это исходная последовательность, чередуемость, периодичность, цикличность. Составьте список регулярно повторяющихся, важных для результата действий и задач, которые должны из периода в период дисциплинированно исполняться. Для каждого пункта полученного списка задайте периодичность повторения, частоту и последовательность исполнения.

Расписание – это точное указание на своевременность. Расписание – это установленная последовательность того, что регулярно повторяется.

9.3.Ритуалы и традиции

В первом и втором шаблоне у вас могут появиться одинаковые позиции – и это очень хорошо. Те позиции, которые совпали – потенциальные претенденты в разряд ритуалов и традиций, которые принесут максимальный доход и рост объемов продаж.

Великолепно отработанный ритуал или традиция превращается в поведенческий автоматизм, и это восхитительно, потому что тогда его не нужно контролировать, так как это становится полезной привычкой и эффективным стереотипом, то есть безусловным рефлексом, о котором знать, понимать и помнить уже не надо. Результативный и эффективный безусловный поведенческий рефлекс и есть «магия везения», когда ваша доходы и объемы продаж растут самостоятельно.

Те, кто видит со стороны, как у вас «сами по себе» растут объемы продаж и доходность, посчитают это везением. Самым обыкновенным человеческим везением. Но это не так. На самом деле, к везению это не имеет никакого отношения, ведь это полезные безусловные рефлексы, которых вы даже не осознаете. Полезные и эффективные неосознаваемые поведенческие автоматизмы в виде безусловных рефлексов – это и есть магия везения.

Понятно, что никакого везения не существует, а существует хитроумная и совершенно непредсказуемая последовательность принятых решений и сделанных выборов. Ваш личный успех – это совокупность эффективных и полезных безусловных рефлексов. А успех вашей компании – это совокупность эффективных и полезных безусловных рефлексов работающих на нее менеджеров.

Традиции и ритуалы – это корпоративная культура компании, сконцентрированная в поведенческих автоматизмах клиентов и менеджеров, их обслуживающих, зафиксированная в обязательных корпоративных регламентах и процедурах. Корпоративная культура – это неписанные правила, которые соблюдают все без исключения клиенты и сотрудники.

Корпоративная культура – это то, что есть всегда. Это то, что витает в воздухе и то, что исполняется без обдумывания. В старых учебных заведениях есть своя непередаваемая аура, там стены настолько пропитываются знаниями, что уже одно только пребывание в них благотворно сказывается на честолюбии учеников. А это автоматически приводит к росту результатов обучающихся, и, следовательно, учебное заведение – к росту престижа и расценок на свои услуги.

Чтобы что-то начало витать в воздухе, сначала это нужно довести от уровня поведения до уровня неосознаваемого автоматизма, то есть безусловного рефлекса, а не ознакомления или понимания. Обученность – до состояния поведенческих автоматизмов.

Закон гласит: «Цена жизни – привычка». Когда на кону стоит жизнь, человека спасает или, наоборот, губит его же привычка. В самые ответственные моменты жизни человека спасает его полезная привычка или губит его же вредная привычка (читай – его стереотипное поведение, или зависимость от какого-то человека, или обусловленность предубеждением, отношением или опытом).

Прибыльность компании напрямую зависит от привычек, стереотипов и поведенческих автоматизмов тех, кто зарабатывает вам деньги, занимаясь поиском, привлечением, обслуживанием и развитием клиентов.

Традиции и ритуалы – это корпоративная культура. Корпоративная культура – это действительно круто, но иногда так смешно видеть, когда компании занимаются разработкой корпоративной культуры только в виде заповедей или свода правил. К сожалению, этот путь безрезультативен. Правил разработано море, а соблюдающих их или просто нет, или есть идеалисты-одиночки.

Корпоративная культура рождается только вследствие возникновения ритуалов и традиций, а они, в свою очередь, рождаются только после формализации процедур и регламентов, предписанных к обязательному исполнению клиентами и менеджерами, которые «прикасаются» к этим клиентам, то есть их обслуживают.

Корпоративная культура, впитавшаяся в «процессные и поведенческие стены» компании – это то искомое состояние внутренней гармонии управления компанией в бизнесе (когда никому и ничего объяснять не нужно, когда все все понимают или не понимают, но идут и делают), которое так усиленно ищут те, кто его познал в самом начале, но утратил, так как уже не первый год в бизнесе.

9.4.Польза и удовольствие

Обычно принято считать, что дисциплина – это напряженность и мобилизованность, но это не так. Дисциплина может быть никак не связана с напряженностью. Расслабленность, легкость, веселье и радость – такие же спутники дисциплины, как результативность и выполнение планов. Радость выполнения клиентских заказов – это легкость соблюдения дисциплины в естественном процессе роста продаж. Дисциплина – это прозрачность и однозначность требований. Для дисциплины наиболее важным является изначальная простота, однозначность и недифференцируемость системы и процедуры оценки полученных результатов, тогда и результаты будут превосходными.

Любое требование исполняется за минимально возможное время – потому что это польза. А любое желание воплощается за максимально возможное время – потому что это удовольствие, а удовольствие надо растягивать, предаваясь наслаждениям.

Успех многих заключается в том, что они конвертируют свои желания в те требования, которые предъявляют к себе и к другим. И неуспех большинства заключается в том, что их желание не воплощается, потому что оно не преобразовывается в безусловное требование, а так и остается просто желанием. Просто желание быть богатым, не будучи конвертированным в безусловное требование, делает человека никчемным. Легко быть богатым для кого-то (то есть зарабатывать под натиском внешних требований и обязательств и жить во имя и для кого-то) и крайне сложно быть богатым для самого себя (то есть зарабатывать и развиваться под обязательствами добровольно и самостоятельно наложенных на себя требований). Именно поэтому большинство людей «уже лежит под пальмой и ничего не делает», и в силу этого экономическая состоятельность для них недостижима.

Научитесь конвертировать свои желания в безусловные требования, которые не нужно обсуждать, понимать и искать в них смысл, и тогда богатство, результативность и эффективность станут вашей растущей реальностью достигнутых результатов.

• Нужно получить результат – и все тут.

• Нужно быть богатым – это аксиома, которая принимается без доказательств.

• Нужно быть эффективным – не требует поиска смысла.

• Нужно быть успешным – это совершенно естественно для лидера сперматозоидов, который уже один раз победил в одной всем известной гонке и тем самым заработал право своего рождения.

Практический инструмент на этом этапе: построение маятника польза удовольствие для своего бизнеса.

Маятник «польза – удовольствие» выглядит достаточно просто, но вы должны потратить время, чтобы его «раскачать». «Маятник» – это понимание того, что в ходе разговора (телефонного, личного или даже по переписке) собеседники находятся в разных состояниях. Одному из них «приятно», а второму «надо». Причем эти состояния меняются динамически по ходу диалога. Задача продавца – точно понимать эти стадии, и когда покупатель переходит в стадию «надо», стимулировать продолжение диалога «конфетой». Аналогию такой процедуры можно найти в каждом моменте нашей жизни; даже детям, не желающим чистить зубы («надо»), подслащают «пилюлю» путем добавления вкусовых добавок в пасту и расписывания щеток различными мультгероями. Директор отдела продаж (руководитель компании) должен отслеживать моменты «надо» у своих продавцов, так как именно в них его специалисты теряют интерес к продаже. Это могут быть те действия, которые раздражают продавца или, по его мнению, мешают ему продавать. Например, оформление договора («для этого есть секретарши, я – гений продаж, не хочу возиться с бумагами!»), выезд в офис клиента для талантливого телефонного переговорщика («ох уж мне эти пробки, полдня убью»), встреча с должником («боже, как я люблю новые контракты, никакой истории, все с чистого листа») и так далее. Руководители продавцов обязаны «оконфечивать» эти этапы и для своих подчиненных. В идеальном случае – морально, в нормальном – материально.

Таблица № 8. Пример построенного маятника.

ПОКУПАТЕЛЬ

Что делает

Позвонил в офис узнать о продукте

Получил информацию, оставил спецификацию

Получил письмо с описанием продукта и ценой

Отвечает на звонок

И так далее

Удовольствие

Польза

Почему

Продукт решает его какую-то необходимость

Все еще считает, что продукт может решить его проблему

Вынужден разбираться в предложении, понимает, что должен отдать деньги. Даже если в разговоре временно имеет удовольствие, то общая канва разговора «ох, я должен отдать деньги»

ПРОДАВЕЦ

Что делает

Отвечает на звонок

Готовит письмо со спецификацией и ценой

Звонит узнать, что с его предложением

Удовольствие

Польза

Почему

Отвлекается на новый контакт. Возможно, занят оформлением старого. Неизвестно, этот контакт принесет деньги или нет

Должен делать работу, которая, возможно, денег не принесет

Говорить по телефону нравится, он уже хозяин положения, так как может задавать вопросы, будет ли куплен его товар. Если разговор пойдет правильно, то получит бонус от продажи

Теперь надо «оконфетить» каждый этап, на котором появляется «польза» для каждого участника процесса.

Т

Таблица № 9. «Оконфеченный» процесс продажи.

ПОКУПАТЕЛЬ

Что делает

Позвонил в офис узнать о продукте

Получил информацию, оставил спецификацию

Получил письмо с описанием продукта и ценой

Отвечает на звонок

И так далее

Удовольствие

Польза

Почему

Продукт решает его какую-то необходимость

Все еще считает, что продукт может решить его проблему

Вынужден разбираться в предложении, понимает, что должен отдать деньги. Даже если в разговоре временно имеет удовольствие, то общая канва разговора «ох, я должен отдать деньги»

КОНФЕТА

Предложение о дополнительном оборудовании, которое будет поставлено бесплатно при покупке основного

Уже получил «конфету» на предыдущем шаге, этот этап должен пройти с энтузиазмом

ПРОДАВЕЦ

Что делает

Отвечает на звонок

Готовит письмо со спецификацией и ценой

Звонит узнать, что с его предложением

Удовольствие

Польза

Почему

Отвлекается на новый контакт. Возможно, занят оформлением старого. Неизвестно, этот контакт принесет деньги или нет

Должен делать работу, которая, возможно, денег не принесет

Говорить по телефону нравится, он уже хозяин положения, так как может задавать вопросы, будет ли куплен его товар. Если разговор пойдет правильно, то получит бонус от продажи

КОНФЕТА

Идет в учет нормы по выплате зарплаты. По внутренним документам компании 10 новых контактов в неделю – минимальное количество, при котором выплачивается зарплата

Идет в учет нормы по выплате зарплаты. По внутренним документам компании 7 оформленных предложений в неделю – минимальное количество, при котором выплачивается зарплата

Как видно из таблицы 9 на примере продавца, «конфета» не обязательно должна быть «сладкая». Например, продавец может быть обязан совершать не менее определенного количества новых контактов в неделю. И выполнение этой нормы становится его «призом» при получении зарплаты.

Маленький практический парадокс при продажах: сократите, пожалуйста, время пользы и удовольствия своих клиентов и менеджеров в процессе обслуживания до минимально возможного, и от клиентов у вас не будет отбоя. Проверьте и убедитесь сами.

Для того чтобы увеличить продажи, нужно сократить время обслуживания клиента. На этом уровне сокращение будет достигнуто за счет созданиярасписания, распорядка, традиций, регламентов и процедур. Напоминаем: чтобы нечто воплотилось в денежных знаках, процессах и сооружениях, сначала оно должно зародиться как идея, потом как схема, потом как эскиз, потом как макет, потом как чертеж, потом как технология, потом как описание отдельных операций и только потом как поведение менеджеров, которое должно быть доведено до безусловного поведенческого рефлекса.

Всю последовательность создания расписаний, распорядка, традиций, регламентов и процедур лучше всего сначала начать делать в кабинетной тиши с привлечением нужных специалистов, а уже потом поставить задачу перед своими линейными менеджерами на корпоративных мероприятиях по шлифовке и доводке торговых технологий.

11.Заключение о вашей гениальности

11.1.Закон: Любая гениальность ограничена

Следствие 1: Любая гениальность ограничена сферой своего применения, то есть сферой профессионализма и мастерства.

Следствие 2: Любая гениальность компенсируется и возникает из-за ограничений в других сферах жизни.

Желаете роста продаж – введите ограничения на свободу выбора, не дайте возможности расплескать энергию, внимание и усилия на второстепенные вещи.

Внесите определенность и однозначность в деятельность и отойдите.

Не мешайте продавать!

Ваша гениальность – это только предназначение, а ваш талант – это только труд. Соедините талант и гениальность и не мешайте уму продавать результаты вашей гениальности умноженной на ваш труд.

Ваша гениальность ограничена – потому что ограничено ваше предназначение. ваш талант не ограничен – потому что объемом задач и сделанного вы не ограничены. Ваша эффективность должна расти, потому что это труд, а значит сфера вашего таланта. Ваши результаты должны расти, потому что это ваше эволюционное предназначение, а значит сфера гениальности.

В бизнесе, гениальнее тот, у кого больше доходы, а доходы, как правило, больше у того, кто больше продает.

Все, достигшие успеха – гении.

Все гении абсолютно бескомпромиссные люди в сфере своего мастерства и области своего профессионализма, и совершенно доверчивые до наивности, искренние до чистоты, простые в общении до непосредственности и легкие до непринужденности во всех других сферах жизни. Но если вы верите себе, тогда чистота, наивность, непосредственность и непринужденность только усилят вас.

Кому вы можете довериться больше, чем себе? Именно поэтому, продавать больше – означает верить себе. Продавать больше это означает верить себе, а значит воплотить свою гениальность и реализовать свой талант.

Гениальность помогает тому, чьи способности в сочетании с возможностями, заставляют талант упорно трудиться.

Есть глупая, но точная поговорка: «Человек может все, пока он ничего не делает». Мы предлагаем вам сделать главное: увеличить продажи. И вы реализуете свои способности во всех представившихся возможностях. Гениальность и талант сотрудничают у того, кто знает, что может и при этом не ленится и все равно делает.

Добродетельней результата роста продаж есть упорство его создающее.

Труд гениальнее и талантливее результата, но результат, как ни крути, есть мера труда.

Аудит приложенных усилий

Выводы

Если вам нужны деньги – не мучайте клиента.

Если вам его деньги не нужны – клиент здесь не причем, он ни в чем не виноват.

Первое. Смысл, польза и удовольствие от полученного результата.

Клиент никогда не может сказать, зачем ему нужен результат, полученный от взаимодействия с вами, в случае если вы сами не знаете, зачем вам нужно это взаимодействие. Подсказка: вопрос получения прибыли здесь второй.

Второе. Рост – это условие развития.

Рост продаж – это естественный саморастущий процесс и не стоит его обременять второстепенными задачами и по неосторожности (или по неопытности) затруднять его препятствиями.

Третье. Доходность кроется в согласии.

Доходность компании определяется эффективностью подразделений и согласованностью их действий по отношению к вашим клиентам.

Четвертое. Клиенты.

Клиенты – они не менеджерские, и не отдела продаж или сервиса, клиенты они даже не вашей компании, клиенты – они только ваши, лично ВАШИ, Ваше Величество Владелец Бизнеса. В жизни может произойти все, что угодно, но сохраните клиентов и они сохранят вас и ваш бизнес, и позаботятся о вашем достатке для вас, вашей семьи и ваших детей, также, как вы ранее позаботились о них самих.

Пятое. Гарантии.

Спокойно спит лишь тот, чьи клиенты спят спокойно, потому что пока клиенты чувствуют себя хорошо, ваши продажи растут – это закон.